Het werd steeds meer een soort rode draad in gesprekken het afgelopen jaar. Het MTO, oftewel het Medewerkerstevredenheidsonderzoek. HR-managers, directeuren en bestuurders die op zoek zijn naar iets nieuws, iets anders, beters… Ook wij, de trainers van de Joyfulness Coöperatie ontdekten dat het MTO en sowieso vragenlijsten weinig betrouwbaar zijn. Daarnaast maakt het als “losstaande interventie” zeer weinig impact.
Het MTO doet het niet
We spreken directeuren, die aangeven dat de uitkomsten van MTO’s zó ontzettend voorspelbaar zijn, maar ze blijven de cyclus jaarlijks, vaker twee-jaarlijks, toch steeds maar herhalen. Want: “dat verwachten de medewerkers van ons”, of: “de Raad van Toezicht heeft het nodig als controle-instrument”. Of het is een verplicht onderdeel van een kwaliteitssysteem of certificering. We hoorden ze ook vertellen, dat de MTO’s niet het gewenste effect hebben. Het geeft weliswaar inzicht, voor zover de uitkomsten betrouwbaar zijn (maar daar komen we straks op terug), maar de medewerkers komen er niet mee in beweging. Het delen van de uitkomsten worden vaak als een soort oordeel, een diagnose, ervaren. En vanuit oordeel, zien we twee dingen gebeuren:
- Disconnectie: geen openheid en verbinding tussen teamleider en medewerkers
- Ongelijkwaardigheid: medewerkers schieten onbewust in een soort “kindrol” en de teamleiders in een “ouderrol”. Van hieruit zien we weinig persoonlijk leiderschap ontstaan en krijgen medewerkers al snel het gevoel dat ze moeten veranderen en van boven en van buiten “worden veranderd”. Dat is niet de basis voor medewerkers en teams, die willen en zullen gaan leren en ontwikkelen
Onze ervaring
We hebben het afgelopen jaar bij een groot aantal teams onze Blooming Culture Scan, onze vragenlijst, ingezet. Ook daar komen uiteraard de meest prachtige plaatjes, grafieken en slides uit. Maar we werken nooit met alleen onze Scan. Daar geloven we namelijk niet in. We combineren de Scan altijd met onze Blooming Culture Teamsessies. We hebben de uitkomsten van de Scan dan wel in ons achterhoofd, maar we zetten ze totaal niet in. We delen hier niks over. De focus van deze teamsessies ligt namelijk op samen met je team stilstaan, in het oog van de orkaan, bij wat er eigenlijk onder water speelt. Met als ingrediënten: tijd (we nemen er 2,5 uur de tijd voor), een open en authentieke sfeer (neergezet door onze trainers met hun persoonlijk verhaal aan het begin van de sessie), spel (spelenderwijs komen we tot de soms pittige thema’s van de bloeiende en verwelkende cultuur) en dialoog.
En daar draait het om: de medewerkers halen in de sessies zelf en samen op wat er onder water speelt. Bij hunzelf, het team en hoe die persoonlijke dynamiek reageert en interacteert op de teamdynamiek. Hoe persoonlijke groei, of juist stagnatie, de teamdynamiek beïnvloedt. En hoe teamontwikkeling, of juist -stagnatie, de persoonlijke dynamiek en persoonlijke ontwikkelthema’s beïnvloedt. De inzichten die ontstaan, vertalen ze naar experimenten, een hulpvraag, concrete oplossingen of nieuwe projecten. Ze nemen zelf de leiding over hun ontwikkeling, zonder dat iemand ze daarin duwt of zal controleren. Het is een systemisch model in de vorm van een bloem, gebaseerd op de natuurwetten dus.
De sessies zijn uiteindelijk ontzettend krachtig en impactvol. Zowel op het gebied van persoonlijke ontwikkeling als teamontwikkeling. We kwamen er echter achter, dat in 40-60% van de sessies de Scan-uitkomsten beperkt betrouwbaar waren. Er waren soms grote verschillen tussen wat iemand had gedeeld in de vragenlijst en wat er uit de Blooming Culture Sessie kwam. Dit had 3 redenen:
- Medewerkers hadden deze sessie nog niet eerder ervaren en hadden geen idee wat er nog te ontdekken valt op het gebied van persoonlijke ontwikkeling. “Leren en ontwikkelen” was in hun hoofd nog enkel gekoppeld aan horizontaal leren: het ontwikkelen van kennis en skills middels cursussen en opleidingen. Wij richten ons op de verticale ontwikkeling. Door een fase op te schuiven in verticale ontwikkeling ben je in staat om problemen en situaties vanuit een wijzer perspectief te beschouwen met een meer complexe, systemische, strategische en onafhankelijke denkcapaciteit, change leiderschaps-, samenwerkings-, stakeholder relatie-ontwikkelings- en conflictmanagementcapaciteiten. Het gaat dus niet over wat je weet en kan, maar over hoe je denkt
- Medewerkers hadden deze sessie nog niet eerder ervaren en hadden geen idee wat er écht onder water speelde bij zichzelf en collega’s en hoe dit verband houdt met elkaar. Zo blijken er verdiepingen te zijn in thema’s als “veiligheid” of “je vrij voelen”. Op het moment dat we er al spelend in een sessie achterkomen dat láng niet alles onderling wordt uitgesproken of er te weinig grenzen worden aangegeven, om die harmonie maar te handhaven. (want die is gekoppeld aan een gevoel van veiligheid). Dan wordt duidelijk dat veel mensen zich persoonlijk onzeker of angstig voelen en vluchten in een schijnharmonie als copingstrategie. Hoe meer openheid er ontstaat, hoe meer verdieping er ontstaat in veiligheid, vertrouwen en verbinding.
- Medewerkers hebben in veel teams hun gevoel van veiligheid gekoppeld aan de mate van harmonie in het team. Hierdoor zien we, vooral in de zorg, extreem veel conflict-vermijdend en “echte gesprekken-vermijdend” gedrag. Ze zijn gewend om MTO’s heel positief in te vullen, zodat ze daarna geen disharmonieus MTO teamgesprek hoeven te voeren. Dit zagen wij ook in onze uitkomsten van de Scan. Sommige medewerkers geven zichzelf en het team vooral negens en tienen. Het zijn wellicht de rasoptimisten, maar vaak toch ook de conflict, of gevoelige gesprekken-vermijders. Als deze type medewerkers ook informeel leider in het team zijn, is een schijnharmonieuze familiecultuur al snel een feit. En is een weinig betrouwbare vragenlijst uitkomst het gevolg
Het Nieuwe MTO
Veel HR-managers, directeuren en bestuurders willen, zeker nu we veel thuiswerken, bijhouden hoe het met de medewerkers gaat. Hoe voelen ze zich en wat hebben ze nodig? Ze zijn op zoek naar goede tools voor een soort regelmatige “pulse-check”. Wat is de hartslag van de organisatie? Heel wijs om naast financiële data, ook mens & cultuurdata op te nemen in de dashboards. Toch blijft de vraag: hoe betrouwbaar zijn deze uitkomsten?
Wat wij met onze aanpak introduceren is een combinatie van mens & cultuurdata en mens & cultuursessies/impactvolle ervaringen. De frequentie hiervan is natuurlijk afhankelijk van wat past bij de organisatie. Door bijvoorbeeld 4-5x per jaar met de teams een Blooming Culture Team Scan én Sessie te organiseren ontstaat een soort “cultuurscrummen”. Een continue verticale doorontwikkeling van mens, team en organisatie door met regelmatig zelf en samen stil te staan bij wat écht aandacht vraagt. Waar de disbalans zit, vinden we de ontwikkelkans. Waar spanning zit, vinden we mogelijke beweging. Er ontstaat een nieuwe taal op alle lagen van de organisatie, die gaat over de onderstroom, over wat er onder water gebeurt. En van daaruit ontstaat een gevoelde, gewilde en gedurfde beweging. Medewerkers laten meer openheid en persoonlijk leiderschap zien, ze ontdekken en ontwikkelen hun talenten, ze jagen vernieuwing aan en nemen de tijd om echt te verbinden met hun collega’s. Prioriteit geven aan samen stilstaan wordt de norm. Het is immers een natuurwet dat we verstilling in de winter nodig hebben om te kunnen oogsten in het begin van de herfst. En de vragenlijsten, de scans, die worden steeds betrouwbaarder ingevuld. De mens & cultuurdata wordt betrouwbaarder, frequenter en zal organisaties helpen transformeren naar het volgende paradigma in organiseren. Langs de natuurlijke, organische metafoor in plaats van de machine, mechanische metafoor. Want we zijn geen radartjes, tandwieltjes, die een functie gestandaardiseerd optimaal uit kunnen voeren. We zijn human potentials, vol natuurtalent, passie en bevlogenheid. In staat tot het maken van diepe verbinding, verbazingwekkende creaties en impactvolle innovaties. Het is tijd om persoonlijk- en organisatie potentieel te benutten. Maar dan is een natuurlijker paradigma en werkwijze een vereiste.
