In 2008 kwamen Donald Berwick en collega’s met een nieuw kader voor de totstandkoming van hoogwaardige zorg in de VS, de bekende Triple Aim. Gericht op drie doelen: het verbeteren van de individuele ervaring van zorg; verbetering van de gezondheid van populaties; en het verminderen van de kosten van de gezondheidszorg.
Ondertussen hebben we gemerkt, dat de Triple Aim ook nog tekortkomingen heeft: het erkent de belangrijke rol van het medewerkers in de transformatie van de gezondheidszorg niet. De ruggengraat van elk effectief gezondheidszorgsysteem is productief én betrokken medewerkers.
In 2015 stelden Rishi Sikka en collega’s in een artikel een wijziging van de Triple Aim voor, om het belang van medewerkers een plek te geven. En om “de mate van levens-/werkvreugde en zingeving die zij ervaren”, daarbij mee te nemen. Zij kwamen met de term ‘Quadruple Aim’ . Een vierde doel werd toegevoegd: verbeteren van de ervaring van het verlenen van zorg. Het ervaren van Joy (werkvreugde) en zingeving in de zorgverlening verdient meer aandacht in de gezondheidszorg, omdat ze van het grootste belang zijn voor het welslagen van de andere drie doelen.

Huidige situatie

Het is nu 2021 en we zien we dat dit vierde doel steeds vaker wordt genoemd: denk aan initiatieven als “de werkplezier in de zorg beweging” en de introductie van Chief Happiness Officers in zorginstellingen. Toch kan dit doel nog steeds aandacht en meer kracht gebruiken. Wellicht dat door het heftige effect van Corona op de zorgsector het belang van de Joy en zingeving alleen maar aan kracht heeft gewonnen. Het verbeteren van de medewerkersbeleving én het medewerkerswelzijn in de zorg is meer dan ooit nodig.
Voor bestuurders in de zorg is het belangrijk te beseffen, dat de drie doelstellingen van de Triple Aim een grondgedachte vormen die door aandacht voor het vierde doel gerealiseerd kunnen worden. De strategieën, transities en transformaties die voor succes zouden moeten zorgen, onderbelichten vaak het belang van de cultuurtransformatie. Want: “culture eats strategy for breakfast”. Maar cultuur is zo lastig te pakken en laat zich steeds minder top-down transformeren. Vooruitgang op dit vierde doel zou daarbij regelmatiger moeten worden gemeten dan nu doorgaans gebeurt. Regelmatig onderzoek naar medewerkersbetrokkenheid en psychologische veiligheid van de medewerkers is hard nodig om een cruciale, verticale ontwikkeling te kunnen faciliteren en stimuleren.

Joy in het werk is nodig

Dit vierde doel is nauw verweven met de ervaring van Joy in het werk. Joy is de brandstof die er voor zorgt dat de drie doelen van de Triple Aim behaald worden. Niet voor niets is het versterken van Joy onder medewerkers het speerpunt van onze Joyfulness Coöperatie. Dit doen wij door cultuur weer vloeibaar te maken en nieuwe voorspellende indicatoren, nieuwe data te verzamelen, zodat we cultuur, Joy, meetbaar kunnen maken. We maken wat leeft in de onderstroom van cultuur zichtbaar en bewust. We meten het effect van cultuurontwikkeling, bewustzijnsontwikkeling op HR-, Innovatie én Financiële prestatie-indicatoren.
Net als Rishi Sikka, zien wij Joy als het gevoel van succes en vervulling dat ontstaat als resultaat van zinvol werk. Het gevoel dat ontstaat als er vanuit verbinding tussen teamleden, samen waarde gecreëerd wordt en er als logisch resultaat impact wordt gemaakt: succes wordt behaald. In het Verenigd Koninkrijk heeft de National Health Service dit vastgelegd met een definitie van betrokken medewerkers als “medewerkers, die meedenken en handelen op een positieve manier met betrekking tot het werk dat ze doen, de mensen met wie ze werken en de organisatie waarin ze werken”.

Reptielenbrein geactiveerd

Helaas moet gezegd worden dat er op dit gebied nog heel veel moet gebeuren. Ook in Nederland.
Lichamelijk letsel bij medewerkers komt veel vaker voor in de zorg dan in andere sectoren. Maar het risico op lichamelijk letsel is zelfs klein vergeleken met de omvang van psychologische schade die wordt opgelopen. Pesten, intimidatie en fysiek geweld komen helaas regelmatig voor. De psychologische schade als gevolg van gebrek aan respect, komt het meest voor. Dit wordt verergerd door productiedruk en slecht ontworpen werkprocessen met een hoog aandeel van niet-waarde toevoegend werk. Complexe, intieme zorgrelaties zijn teruggebracht tot een reeks veeleisende taken, met de nadruk op productiviteit en efficiëntie, aangewakkerd door de druk van afnemende vergoedingen. Denk ook aan de toename aan ijverige stafdiensten die in hun “dominante zorgzaamheid” naar de zorgmedewerkers steeds weer proactieve adviezen en protocollen bedenken. Veel zorgmedewerkers zijn zó gewend om te worden betutteld en bemoederd, dat ze aan het verleren zijn om zélf na te denken, om hun eigen morele kompas en vertrouwen in bekwaamheid toe te passen. We zien dat deze volwassenen op hun werk als kinderen worden behandeld en zich ook steeds meer als kinderen gaan gedragen. De veelal halfslachtige implementaties van zelfsturing in de zorg, dragen hier absoluut niet aan bij. De zorgverlener moet opeens zelfstandig en autonoom beslissingen nemen, terwijl de mama’s en de papa’s van de teams weg zijn gegaan of als coach van meerdere teams gaan fungeren. Deze “wees-teams” zien we in een neerwaartse spiraal terechtkomen, waarbij ze steeds minder vertrouwen hebben in elkaar én in zichzelf. Dit leidt weer tot onveiligheid, waardoor we vooral het reptielenbrein actief aan het werk zien: medewerkers vechten, vluchten en bevriezen.

Het ontbreken van een veilige omgeving, van vertrouwen en verbinding, berooft mensen van Joy en zingeving in hun werk. Zonder Joy en betekenis in het werk, zonder een gezonde cultuur, komt het aanwezige potentieel nooit tot zijn recht – kunnen mensen niet floreren. Wij zien dit ook duidelijk terug in de teamsessies die wij tot op heden hebben georganiseerd in de zorg.
Een in 2020 uitgevoerd onderzoek door de vakbond CNV bevestigt dit beeld. Een kwart van de zorgmedewerkers stelt dat de sfeer op het werk nu nog slechter is dan voor de Corona crisis. 1 op de 3 zorgmedewerkers heeft te maken gehad met treiteren of ander vervelend gedrag. 13% van de zorgmedewerkers geeft aan dat de werkgever niet optreedt tegen pesten.

Een veilige werkomgeving

Een zieke werkomgeving leidt onvermijdelijk tot hoge kosten voor de organisatie, haar medewerkers, artsen, patiënten en uiteindelijk de gehele bevolking. De absolute voorwaarde voor het herstellen van Joy en zingeving in het werk, is een veilige en vertrouwde werkomgeving. Zorgen dat medewerkers zowel fysiek en psychologisch vrij zijn van schade, verwaarlozing en gebrek aan respect. Voor een gezondheidssysteem, dat het Triple Aim nastreeft moet dit voorop staan. Het is nodig om gedeelde kernwaarden als wederzijds respect, openheid en transparantie voorop te stellen en als het even kan, dagelijks te toetsen.
Volgens Paul O’Neill, voormalig voorzitter en CEO van Alcoa, moeten de volgende vragen iedere dag opnieuw bevestigend worden beantwoord door elke werknemer:


  1. Word ik door iedereen met waardigheid en respect behandeld, elke dag, door iedereen die ik tegenkom, ongeacht ras, etniciteit, nationaliteit, geslacht, religieuze overtuiging, seksueel oriëntatie, titel, of salarisschaal?

  2. Heb ik de dingen die ik nodig heb: opleiding, training, tools, financiële steun, aanmoediging, zodat ik een bijdrage kan leveren aan deze organisatie die zin geeft aan mijn leven?

  3. Word ik erkend en bedankt voor mijn bijdrage/werk?

Als niet iedere medewerker deze vragen positief kan beantwoorden, dan wordt het volledige potentieel van de organisatie niet benut. De gewenste Triple Aim doelen van patiëntveiligheid, effectieve resultaten en lagere kosten komen dan in het gedrang.
De sleutel tot succes is dus aanwezig in het vierde doel: het creëren van de voorwaarden voor medewerkers in de gezondheidszorg om Joy en betekenis te vinden in hun werk. Opdat leiders en medewerkers kunnen floreren en patiënten optimale, waardevolle zorg krijgen tegen acceptabele kosten
De Joyfulness coöperatie steunt organisaties in het opzetten en versterken van dit vierde doel. Door met regelmaat teamsessies te organiseren die de kernwaarden in de onderstroom spelenderwijs ophalen en in beeld brengen. Zo wordt direct helder waar ontwikkelkansen liggen in een team of organisatie. We voorzien ook aan de behoefte van bestuurders door vooruitgang op cultuur en de ontwikkeling van medewerkers, meetbaar te maken via onze Scans en Dashboard. We creëren nieuwe, voorspellende indicatoren voor toekomstig verzuim, verloop, innovatiekracht, productiviteit en kwaliteit van zorg.

————————————————————————————————————————————

Dit artikel is deels gebaseerd op het in 2015 verschenen artikel “The Quadruple Aim: care, health, cost and meaning in work” door 1. Rishi Sikka, 2. Julianne M Morath en 3. Lucian Leape.
1. Advocate Health Care, Downers Grove, Illinois, USA
2. Hospital Quality Institute, Sacramento, California, USA
3. Harvard School of Public Health, Boston, Massachusetts, USA

Menno Braakman

Menno Braakman

Menno Braakman is organisatiestrateeg, Joyfulness consultant, trainer, numeroloog en (persoonlijk) leiderschapscoach. Na jaren aan de buitenkant van organisaties te hebben gewerkt in business en marketing, werd het hem duidelijk dat de essentie vaak ontbreekt in organisaties. Het is aan de binnenkant vaak niet op orde. Er is te weinig verbinding, betrokkenheid en werkplezier. Te weinig Joy. Menno wordt blij van het samen ontdekken waar de energie nog mag worden vrijgemaakt, zodat de ontwikkeling, transformatie en beweging kan ontstaan. Menno werkt vanuit waarheid (zowel datagericht als intuïtief), met scherpte, humor en kwetsbaarheid.

Leave a Reply